什么是超級平臺？超級平臺通常指擁有 1-2 億以上用戶，每個用戶年使用次數(shù)在 8-10次以上的互聯(lián)網(wǎng)平臺（一般是指移動 APP）。我們認(rèn)為用戶數(shù)和頻次只是表象，超級平臺的實質(zhì)在于有絕對大的用戶規(guī)模和絕對高的使用頻次（做大流量池）、實現(xiàn)消費閉環(huán)壟斷用戶心智（壟斷流量池），從而掌握對用戶流量的主導(dǎo)權(quán)。成為超級平臺，最重要的意義就是平臺方成為流量分發(fā)的絕對主導(dǎo)者，而在互聯(lián)網(wǎng)時代流量是最重要的資源（用戶、流水、變現(xiàn)、盈利都有望隨之而來）。

超級平臺是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物，或者也可以說 PC 互聯(lián)網(wǎng)時代的百度就是超級平臺。PC 互聯(lián)網(wǎng)時代，用瀏覽器瀏覽網(wǎng)頁，網(wǎng)站間的跳轉(zhuǎn)是幾乎沒有門檻的，不同的網(wǎng)站間不存在明顯的邊界，因此那時候也就不存在超級平臺；或者也可以說，百度就是 PC 互聯(lián)網(wǎng)時代的“超級平臺”，因為那時候搜索引擎掌握了流量分發(fā)的權(quán)利。但到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，APP 間的跳轉(zhuǎn)門檻是非常大的，如果是新APP 還要下載、注冊，這就導(dǎo)致了用戶更傾向于在一個 APP 內(nèi)解決所有需求，因此就給了超級平臺誕生的機會。根據(jù)美團的調(diào)研，能在用戶手機上長期存留的 APP 只有 11 個。 因此超級平臺正成為越來越重要的流量分發(fā)入口，掌握著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的流量分發(fā)大權(quán)。

美團建立超級平臺的邏輯是，通過集合本來散落在不同業(yè)務(wù)中的中低頻需求，來形成對平臺的高頻需求，以此來搭建美團這個超級平臺。超級平臺的搭建有 2 個要點，一是提高使用頻次，增加流量總額（做大流量池）；二是實現(xiàn)消費服務(wù)的閉環(huán)，從而壟斷用戶心智（壟斷流量池）。其核心目的是掌握“本地生活服務(wù)”這個大場景下 C 端流量的分發(fā)權(quán)。建成這個超級平臺后，美團對內(nèi)可低成本獲客、哺育引流新業(yè)務(wù)，對外可樹立壁壘御敵、實現(xiàn)對單業(yè)務(wù)線公司的降維打擊。對行業(yè)壁壘不深的新業(yè)務(wù)，美團過往之處基本上就是摧城拔寨，無往不利；對于有很強壁壘的業(yè)務(wù)，美團也往往能攻破敵軍的防線， 從而分得一杯羹。例如在OTA、網(wǎng)約車、外賣領(lǐng)域，美團都是后發(fā)先至，在原市場競爭格局已經(jīng)穩(wěn)定的情況下，利用超級平臺的優(yōu)勢實現(xiàn)反超或占據(jù)很大的一塊市場份額。

在超級平臺下，美團獲客成本優(yōu)勢明顯。2019 年美團單個用戶獲客成本為 4.7 元，遠(yuǎn) 低于其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。而單業(yè)務(wù)線的互聯(lián)網(wǎng)公司一般在 30 元以上，如攜程為 31.4 元，京東為 53.3 元，新氧為 560 元。若進一步考慮獲客成本與用戶價值的配比，則美團的廣告投放效益仍然是最高的，平均每單位廣告可產(chǎn)生 45.9 元的收入，遠(yuǎn)高于單業(yè)務(wù)線公司的 5 元，如攜程為 6.5 元，同程藝龍為 4.6 元，新氧為 4.2 元。（京東為直營，收入口徑不能和其他平臺直接對比，因此我們這里做了調(diào)整，將毛利代替收入計算用戶價值）

因此要搭建超級平臺，美團就需要不斷去拓展和完善“本地生活服務(wù)”大場景下的細(xì)分業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)服務(wù)的閉環(huán)并提高平臺的使用頻次。故美團近年來的業(yè)務(wù)擴張并非無方向的隨意延伸，其大部分動作都是圍繞“超級平臺”這個大戰(zhàn)略進行的；收購摩拜、做打車都是在此戰(zhàn)略下的布局。對于美團，戰(zhàn)略優(yōu)先級先是搭建“超級平臺”，其次才是盈利。因此對于美團來說，只要一個業(yè)務(wù)與“本地生活服務(wù)”這個大場景相關(guān)、并擁有一定的使用頻次，就算這個業(yè)務(wù)不盈利，美團都會去做。當(dāng)然實際中的執(zhí)行還要考慮新業(yè)務(wù)的ROI 情況。

理解了這兩點，大家對美團的業(yè)務(wù)擴張邏輯就能有一個比較好的理解和判斷，甚至能對美團接下來可能擴展的方向做一些預(yù)測。像招聘、房產(chǎn)中介（租房、買房）美團運用其強大的線下能力都可以去做，但是低頻且費力，對平臺幫助不大，短期內(nèi)應(yīng)該不是其考慮的重點。像生鮮零售、即時物流等蘊含巨大潛在流量的業(yè)務(wù)，美團肯定會重金投入去做。甚至比如代繳水電、話費這種純費力但是有助于頻次提升的事情，美團也會去做。2018 年美團在上海開城后其實效果還不錯，三天就占領(lǐng)了上海 1/3 的市場份額；但后來美團暫停了擴張，我們認(rèn)為可能是管理層考慮到粗放地補貼搶市場 ROI 太低的緣故，且目前美團的造血能力仍然不強，因此后來較低調(diào)地改為“聚合模式”在其他城市上線。但網(wǎng)約車是個日單量 3000 萬單的市場，我們認(rèn)為美團是不會輕易放棄如此高頻且規(guī)模龐大的業(yè)務(wù)。故我們預(yù)測，在未來美團具備更強的造血能力后，肯定會重新進入網(wǎng)約車市場的爭奪。美團目前保留了在南京和上海的自營打車業(yè)務(wù)，就是在為下次重新進攻做準(zhǔn)備。

微信以社交為核心場景，擁有最大的 DAU；支付寶以金融支付為核心場景，近期改版進軍本地生活服務(wù)領(lǐng)域；美團平臺以“本地生活服務(wù)”為核心場景，擁有大量線下流量。微信以社交為核心場景，直接通過九宮格覆蓋出行、購物、外賣、旅游等主要消費服務(wù)；而通過小程序，微信實際上涵蓋了幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，目前擁有 DAU 6.67 億，是目前國內(nèi)最大的“超級平臺”。支付寶以金融支付為核心場景，定位為支付工具，以此延伸至各類用戶服務(wù)，如理財、轉(zhuǎn)賬、充值繳費、城市服務(wù)、查包裹等，DAU 2.68 億。2020年 3 月，支付寶改版，謀求從“金融支付平臺”向“生活服務(wù)平臺”的轉(zhuǎn)變，將外賣、到店、住宿等本地生活服務(wù)放置在了更靠前的位置，口號也從 “支付就用支付寶”改為了“生活好，支付寶”。美團以“本地生活服務(wù)”為核心場景，涵蓋餐飲外賣、酒店旅游、交通出行、休閑娛樂、票務(wù)代理、新零售等，擁有國內(nèi)最大的本地生活服務(wù)用戶流量，DAU 0.63 億。

目前美團 DAU 為 0.63 億，我們預(yù)計其 5 年內(nèi)可達(dá)到 2 億以上的 DAU。美團在超級平臺路上的進一步的布局包括：①增加非本地生活服務(wù)的使用場景，包括工具化場景（掃碼、二維碼付款、查公交）、金融場景（小額貸款、理財）等。 ②繼續(xù)開發(fā)融合新業(yè)務(wù)， 如近期拓展的充電寶、買菜，及此前的摩拜、打車等。 ③繼續(xù)做大現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模，提高現(xiàn)有的用戶使用頻次。如外賣在 1 月初的日均單量是 2800 萬單，預(yù)計 2028 年可以達(dá)到0.95 億單每天，業(yè)務(wù)本身使用頻次的增長也可以帶來巨大的流量，因此目前外賣業(yè)務(wù)非常重視單量的增長。 ④集中流量于主 APP 平臺，如單車在微信錢包九宮格里的合作到期后沒有續(xù)約，美團 APP 現(xiàn)在是使用單車的唯一入口；美團亦取消了美團旅行單獨的 APP，將流量集中于主平臺；通過贈送僅限美團 APP 使用的外賣紅包，引導(dǎo)用戶習(xí)慣向美團 APP遷移等。

1.2 、供給側(cè)戰(zhàn)略

美團的第二個戰(zhàn)略是“供給側(cè)戰(zhàn)略”。隨著互聯(lián)網(wǎng)進入下半場，美團開始著手供給側(cè)改革的布局（2016 年王興內(nèi)部講話）。這里的“供給側(cè)戰(zhàn)略”是指美團希望深耕產(chǎn)業(yè)鏈，利用自身在下游的積累、對行業(yè)的理解和自身的技術(shù)優(yōu)勢帶動上游供給側(cè)改革，從而達(dá)到提升產(chǎn)業(yè)鏈價值并增強自身壁壘的目的。

美團希望通過領(lǐng)導(dǎo)供給側(cè)改革，來增強自身壁壘，并提高產(chǎn)業(yè)鏈的價值。具體就是，美團為B 端商戶提供涵蓋從籌建到運營、從前臺到后臺每一個環(huán)節(jié)的供給端解決方案，在提升供給側(cè)效率的同時，提高了行業(yè)的進入門檻，增強了自身壁壘；同時，B 端商戶為效率提升付費，提高了美團在產(chǎn)業(yè)鏈上的價值。最初所有商家都是粗曠式運營的時候， 那么新商家粗曠式運營也是能生存下去的。后來美團組織了供給側(cè)改革，這時候接受供給側(cè)改革的商家提升了效率，降低了成本；不接受供給側(cè)改革的商家成本高企，被前面的商家所淘汰。此后，供給側(cè)改革就成為商家開店的先決條件，而這套供給側(cè)改革的解決方案是以美團平臺為基礎(chǔ)的，這就意味著，美團對B 端的控制力將大幅提升。而我們知道，O2O 的生意是雙邊（B 端+C 端）甚至三邊（B 端+C 端+配送端）的商業(yè)模型，C 端再強如果沒有 B 端整個模型也是跑不起來的。美團在控制了 B 端之后，可用 B 端壁壘打擊競爭對手，斷絕競對進入挑戰(zhàn)的可能，從而大幅增強自身的壁壘。

目前美團在餐飲供給側(cè)改革的全面布局已經(jīng)初步成型。在上游開店前，商家可以選擇快驢解決供應(yīng)鏈需求，申請美團小貸融資，參加美團大學(xué)舉辦的餐飲培訓(xùn)，利用饅頭招聘招聘員工。開業(yè)后，商家可以在美團、大眾點評上做營銷，用美團外賣賣外賣，利用美團的物流提供配送，同時可以用美團的 ERP 系統(tǒng)解決所有的中后臺需求。

1.3 、業(yè)務(wù)擴張與組織架構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略

理解了美團的兩大戰(zhàn)略后，就可以更好地理解美團的業(yè)務(wù)擴張邏輯，基本上美團所有的業(yè)務(wù)都是沿著這兩大戰(zhàn)略伸展的。共享單車、網(wǎng)約車、美團買菜、消費貸等服務(wù)于超級平臺戰(zhàn)略，快驢、ERP、聚合支付、商戶小貸等都是服務(wù)于供給側(cè)戰(zhàn)略的。當(dāng)然業(yè)務(wù)在服務(wù)于戰(zhàn)略的同時，本身也提高了美團的用戶價值或商戶價值。理解了這點之后，我們其實就可以預(yù)判美團接下來的業(yè)務(wù)擴張方向：符合戰(zhàn)略價值的，就算虧損美團也會投入去做（如單車）；戰(zhàn)略價值很高的，美團會大筆投入去做（如打車）；不符合戰(zhàn)略方向就算短期能帶來經(jīng)濟利益的，美團也大概率會放棄。 戰(zhàn)略協(xié)同的意義在于，能讓不同業(yè)務(wù)放在一起實現(xiàn) 1+1>2 的效果，這是美團相對于單業(yè)務(wù)公司的一個重要優(yōu)勢，它可以讓原來單業(yè)務(wù)模型跑不通的行業(yè)，在美團的平臺上存活，甚至貢獻超出業(yè)務(wù)本身的巨大價值。

二、美團的能力圈與邊界

2.1 、美團的核心競爭力

從常規(guī)分析企業(yè)的角度看，美團目前的護城河包括無形資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、用戶轉(zhuǎn)換成本和規(guī)模效應(yīng)。①無形資產(chǎn)又分為品牌和技術(shù)優(yōu)勢：品牌的壁壘體現(xiàn)在美團已經(jīng)壟斷了用戶認(rèn)知，后發(fā)者想改變這一認(rèn)知非常困難；技術(shù)優(yōu)勢來自于巨額的研發(fā)投入及數(shù)量龐大的訂單量作為樣本不斷修正迭代出來的，美團歷年研發(fā)開支合計近 300 億元，訂單量近400 億單，就算后來者能投入巨額的費用研發(fā)，沒有足夠的樣本量去做研發(fā)也是非常困難的。②美團是個典型的雙邊網(wǎng)絡(luò)模型，到外賣甚至還加入物流這個第三個維度。在雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，C 端的聚集依賴B 端的豐富度，而B 端的豐富又依賴C 端的數(shù)量，雙方相互促進，使得平臺規(guī)模不斷正向擴大；后發(fā)者想要進入，需要同時搭建起 B、C 兩端的規(guī)模，使得進入難度大大提高。③用戶轉(zhuǎn)換成本包括放棄美團體系的等級福利及新平臺的學(xué)習(xí)成本。④部分業(yè)務(wù)如外賣展現(xiàn)出很強的規(guī)模效益，即單位區(qū)域內(nèi)外賣訂單量越多，配送效率越高，單均成本越低。

此外相對于后發(fā)者，美團還有人才、資金和資源上的競爭優(yōu)勢。①人才優(yōu)勢。從市值角度看，美團已經(jīng)是國內(nèi)第三大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，大平臺可以吸引更優(yōu)秀的人才和團隊（包括社招的中高管，也包括校招的應(yīng)屆生），而中小企業(yè)則只能找到次優(yōu)甚至普通的人才和團隊。比如百度可以吸引陸奇來當(dāng)總裁，而小平臺則沒法做到。②資金優(yōu)勢。美團賬上資金超過 500 億元，且已經(jīng)具備大規(guī)模自我造血能力，在后發(fā)者進入時，美團可利用資金優(yōu)勢打擊后發(fā)者，對后發(fā)者未形成規(guī)模就胎死腹中。③資源優(yōu)勢。包括流量資源，渠道資源，商戶資源，甚至還有政府資源等。

雖然美團目前已經(jīng)擁有上述護城河，但是在企業(yè)發(fā)展初期，美團與眾多競爭對手是處于同一起跑線的，甚至與不少競爭對手相比是后發(fā)落后的。那么在早期美團不具備現(xiàn)在這些競爭優(yōu)勢的時候，是如何逐步擊敗競爭對手的？美團早期的競爭優(yōu)勢究竟來自于哪？美團的成功是偶然還是必然？接下來的部分我們將圍繞這些問題展開，來向讀者展示脫離報表和數(shù)字之外的美團的核心競爭力。理解了這些之后，也有利于大家對美團接下來的能力圈拓展有更好的理解和判斷。

帶領(lǐng)美團一步步從千團大戰(zhàn)中殺出去，并最終奠定市場領(lǐng)先地位的，是美團優(yōu)秀的戰(zhàn)略能力和強大的組織能力。戰(zhàn)略能力，讓美團能正確統(tǒng)籌資源，將資源花在最重要的地方， 抓大放小從而在全局上逐步實現(xiàn)反超并領(lǐng)先；組織能力，讓戰(zhàn)略投放切實落地，讓戰(zhàn)略能按照管理層的頂層設(shè)計順利在基層實施。根據(jù)楊國安教授的理論，企業(yè)成功=戰(zhàn)略 X組織能力。戰(zhàn)略上在大局上的領(lǐng)先布局，加上組織能力帶領(lǐng)下一個個城市的突破，讓美團的市場份額在 2011 年底左右躍居第一，此后與競爭對手的差距不斷拉大，成為市場絕對的領(lǐng)導(dǎo)者。

投入效率和服務(wù)的改進而非廣告，確定美團的發(fā)展重點。當(dāng)時美團管理層經(jīng)過分析和研究明白，線下廣告的投放效率是很低的，因此頂住了巨大壓力不投線下廣告，而把資源投入到各種 IT 系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)和服務(wù)體驗的改進上。美團明白，客戶的根本需求是更好的體驗（包括 B 端和 C 端），就算廣告效果再好體驗太差最終也留不住客戶。

從“千團大戰(zhàn)”時美團的決策和布局中，我們看到了美團優(yōu)秀的戰(zhàn)略能力。美團的每一步行動都是經(jīng)過深思熟慮的結(jié)果，從確定創(chuàng)業(yè)方向到確立商業(yè)模式，再到明確業(yè)務(wù)方向和發(fā)展重點，都顯露出美團優(yōu)秀的洞察力和判斷力。戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)見和布局，使得美團能抓大放小合理分配資源，不斷做正確的選擇，一步步積累小勝為大勝最終統(tǒng)領(lǐng)市場。

組織能力是團隊整體的戰(zhàn)斗力。組織能力的定義是公司在與競爭對手投入相同的情況下， 具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。打個比喻，如果一個組織的潛力是 100 分，那么優(yōu)秀的組織能力能發(fā)揮出組織 90%的潛能， 而差的組織能力只能達(dá)到 20%的效果。組織能力不足可能導(dǎo)致的問題包括：激勵和考核不合理，員工懈怠工作；員工價值觀不正確，損害公司利益；利益分配、晉升機制不合理，導(dǎo)致優(yōu)秀員工離開而平庸的員工留下；內(nèi)部拉幫結(jié)派，產(chǎn)生嚴(yán)重內(nèi)耗；對員工沒有合理的驅(qū)動力，執(zhí)行力不足等等。

以王興為核心的創(chuàng)始團隊的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷以線上創(chuàng)業(yè)為主，并沒有管理大規(guī)模線下團隊的經(jīng)驗，在美團發(fā)展初期也面臨著組織能力不足的問題。出現(xiàn)的問題包括組織架構(gòu)存在明顯缺陷、員工水平層次不齊、中層管理人員流失嚴(yán)重等等。組織能力的不足讓美團在競爭中難以打開局面，為進入前三掙扎。干嘉偉 2011 年 11 月加入美團后，幫助美團建立起先進的組織管理體系，將其植入美團的基因內(nèi)并沿襲至今。

這里我們結(jié)合人力資源資深專家夏驚鳴先生的理論對美團組織能力的進化進行分析。根據(jù)夏驚鳴先生的理論，組織能力的構(gòu)成包含：人才梯隊、管理機制、組織體系和企業(yè)文化。簡單理解就是，一個組織首先一定要有人，人是最關(guān)鍵的；其次人來了之后，怎么讓他有動力，這就是管理機制；有了動力之后，是在一個高效的平臺干活，還是在一個低效的平臺干活，這就是組織體系；人也好，管理機制也好，組織體系也好，背后所體現(xiàn)出來的導(dǎo)向、理念和原則是什么，這就是企業(yè)文化。

人才梯隊。人才梯隊是組織能力的基石，沒有梯隊后面的機制都會失效。比如經(jīng)常有些企業(yè)依賴能人，能人出了問題就會對組織產(chǎn)生很大的傷害；形成人才梯隊后，這個問題就解決了，有人出問題，下面有七八個人可以替補。美團在基層儲備優(yōu)秀的 BD 作為城市經(jīng)理的候選人，優(yōu)秀的城市經(jīng)理為區(qū)域經(jīng)理的候選人；在高層啟動“領(lǐng)導(dǎo)梯隊培養(yǎng)計劃”，進行輪崗鍛煉、繼任計劃、人才盤點等工作，建立起從基層到高層完備的人才梯隊。人才梯隊為美團組織能力的建設(shè)提供了強力的保障，提高了組織的穩(wěn)定性和抗壓力。如干嘉偉 2016 年離職后，美團的地推團隊?wèi)?zhàn)斗力并沒有受到影響。

組織體系。包括組織結(jié)構(gòu)及依附組織結(jié)構(gòu)形成的一系列流程和規(guī)范等。美團原本的組織結(jié)構(gòu)是一個銷售 VP 下轄 2 個大區(qū)經(jīng)理，但是 2 個大區(qū)經(jīng)理卻管理 70 多個城市，并沒有按照某個邏輯進行進一步細(xì)化，管理半徑明顯過大；為解決這個問題美團又在大區(qū)經(jīng)理和城市經(jīng)理間設(shè)置了七個渠道經(jīng)理，承擔(dān)上傳下達(dá)的任務(wù)，但是又不是城市經(jīng)理的上級， 導(dǎo)致職權(quán)不明晰。干嘉偉進入后帶領(lǐng)了組織架構(gòu)的改革，推出大區(qū)制，全國分為 8 個大區(qū)，其中競爭激烈的 4 個大區(qū)由大區(qū)經(jīng)理直管當(dāng)?shù)氐拇蟪鞘?，另?4 個大區(qū)則下設(shè)區(qū)域經(jīng)理分管，明細(xì)職權(quán)，合理化管理半徑。

企業(yè)文化。企業(yè)文化是組織在運營管理過程中體現(xiàn)出的導(dǎo)向、觀念及原則，體現(xiàn)了組織的格局并決定了組織的上限。美團的價值觀是以客戶為中心，團隊合作，擁抱變化，誠信，敬業(yè)，勤儉，學(xué)習(xí)成長?！翱蛻魹橹行摹贝_立了“消費者第一、商家第二、美團第三” 的原則，“團隊合作”強調(diào)團隊的力量而非單打獨斗，“擁抱變化”讓組織做好準(zhǔn)備隨時應(yīng)對變化的商業(yè)環(huán)境，“誠信”降低了組織的溝通和信任成本，“敬業(yè)”讓員工自發(fā)地去把工作做好，“勤儉”讓美團提高花錢的效益，“學(xué)習(xí)成長”讓組織與時俱進時刻保持領(lǐng)先。

2.2 、美團的邊界

從業(yè)務(wù)的角度看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的擴張可以分成三個階段，分別是：原業(yè)務(wù)的邊際橫向擴張>產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴張>組織能力的輸出。第一階段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在原有業(yè)務(wù)做到一定規(guī)模后，依靠在原業(yè)務(wù)上積累的經(jīng)驗，可以將業(yè)務(wù)橫向擴張至與原業(yè)務(wù)相近的業(yè)務(wù)上。第二階段，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以憑借對行業(yè)的理解和優(yōu)勢（一般是渠道優(yōu)勢），進行產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴張。 第三階段，利用在前期業(yè)務(wù)中積累起來的技術(shù)、人才、資金及組織能力進入一切與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)、能用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造的領(lǐng)域，即便新領(lǐng)域與原業(yè)務(wù)毫不相關(guān)。

所以互聯(lián)網(wǎng)巨頭的擴張到了后期，最終是組織能力的輸出。互聯(lián)網(wǎng)只是個載體，只是一個工具。傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)就不能做互聯(lián)網(wǎng)嗎？也是可以的，只是傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)營久了，容易被舊思維所束縛，因此成功的案例較少。 當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)真正強大的原因，是在于這代企業(yè)家受過良好的教育（相對于上一輩企業(yè)家），有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和宏大的格局，懂得引進現(xiàn)代企業(yè)治理制度和管理體系，明白人才的重要性并能接受變化持續(xù)學(xué)習(xí)；在此基礎(chǔ)上，再加上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)這個顛覆性的工具，迸發(fā)出了強大的生命力。我們可以看到一些企業(yè)家在傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)也是非常杰出的，但沒有顛覆性的技術(shù)去改造原行業(yè)所以影響力沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這么大。如果讓互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的管理團隊去做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也可以做得非常優(yōu)秀；但是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場多已經(jīng)飽和，是存量競爭，效率和ROI 都是比較低的。所以對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，只要是能利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改進行業(yè)效率的，都是互聯(lián)網(wǎng)公司的潛在業(yè)務(wù)空間。

因此要回答美團的邊界這個問題，我們認(rèn)為只要能運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改進行業(yè)效率或產(chǎn)生帶來新的需求的，都在美團的邊界之內(nèi)。所以對美團的定義不應(yīng)該局限于餐飲平臺、外賣企業(yè)；美團目前在官網(wǎng)的自我介紹中是生活服務(wù)的電子商務(wù)平臺，未來可能去掉“生活服務(wù)”這個限定詞，甚至去掉“電子商務(wù)平臺”，成為一家經(jīng)營包含線上線下的、以信息技術(shù)驅(qū)動的企業(yè)。假如阿里京東晚生十幾年，我們毫不懷疑美團也會去做線上電商。 但是實際中還是要考慮到戰(zhàn)略優(yōu)先級、ROI 和競爭格局三個主要因素。我們預(yù)計美團短期內(nèi)會重點擴展的業(yè)務(wù)有生鮮零售、餐飲B 端綜合解決方案（ERP、金融、快驢），中期有新零售、金融支付、網(wǎng)約車、OTA、物流、同城服務(wù)，長期有餐飲智慧化、無人駕駛、AI，甚至線上零售。

三、美團的戰(zhàn)術(shù)與空間

3.1 、外賣業(yè)務(wù)

3.1.1 、外賣業(yè)務(wù)發(fā)展概況

2019 年外賣收入規(guī)模主要由單量增長、變現(xiàn)率提升驅(qū)動。2019 年美團外賣實現(xiàn) GTV3927 億元，同比+38.9%；GTV 增長主要由單量驅(qū)動，期內(nèi)美團產(chǎn)生外賣交易筆數(shù) 87.2億單，同比增長了 36.4%，平均每天 2390 萬單；外賣均價同比小幅增長 1.8%至 45.0元。綜合變現(xiàn)率小幅提升0.5pct 至14.0%，帶動收入增長同比增長43.8%至548.4 億元。

2019 年外賣盈利顯著改善，主要歸功配送成本的降低和廣告收入的增長。2019 年美團外賣經(jīng)營虧損降至 4 億元，并已于二季度實現(xiàn)盈利。外賣盈利的改善，一方面歸功于配送成本的下降，2019 年美團 1P 模式下每單配送成本約下降了 0.30 元；訂單密度提升推動騎手配送效率的提升，從而帶動配送成本的下降。另一方面來自廣告收入的增長，外賣廣告變現(xiàn)率由 2018 年的 0.8%提升 0.5pct 至 2019 年的 1.3%，帶動外賣廣告收入同比增長 119%至 2019 年的 51 億元，而外賣廣告的毛利率接近 90%，直接推動了盈利的增長。

外賣單量增長維持高增速，市場規(guī)模離天花板尚遠(yuǎn)。從季度高頻數(shù)據(jù)來看，2019 年各季度外賣 GTV 維持了接近 40%的同比增速， 2019Q1/Q2/Q3/Q4 分別同比+38.7%/+36.5%/+39.9%/+40.0%。當(dāng)下美團外賣的滲透率及人均單量仍處于較低水平，外賣市場仍有很大的發(fā)展空間（下面我們將詳細(xì)闡述），預(yù)計美團外賣收入在未來 3 年將保持30%左右的 CAGR。

競爭格局加劇導(dǎo)致傭金變現(xiàn)率小幅下降，廣告變現(xiàn)率快速提升。2019H2 美團外賣傭金變現(xiàn)率同比下降 0.3pct 至 12.5%，傭金變現(xiàn)率的下降主要系競爭格局的加劇，導(dǎo)致美團加大了用戶激勵并暫緩抽傭率的提升。廣告變現(xiàn)率快速提升，2019H2 環(huán)比提升 0.3pct至 1.4%，預(yù)計未來廣告變現(xiàn)率將持續(xù)提升。

3.1.2 、日本外賣行業(yè)的發(fā)展歷史與驅(qū)動因素（略）

日本的經(jīng)驗表明，餐飲業(yè)的發(fā)展主要由居民收入增長和城鎮(zhèn)化驅(qū)動，而中食產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主要由社會家庭結(jié)構(gòu)變遷（平均家庭規(guī)?？s?。┩苿?。而日本家庭規(guī)?？s小的原因，則是單身化、少子化導(dǎo)致的。單身家庭的中食比例明顯高于二人及以上家庭，呈現(xiàn)家庭規(guī)模越小、中食化比例越高的趨勢。日本自 20 世紀(jì) 80 年代起平均家庭規(guī)模的不斷縮小驅(qū)動著日本中食產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展壯大。

3.1.3 、美團外賣產(chǎn)業(yè)的市場空間有多大？驅(qū)動力有哪些？

中國目前所處的時期類似于日本 20 世紀(jì) 70 年代末，城市化進程、居民收入增長及家庭規(guī)模縮小將繼續(xù)推動在外就餐、外賣行業(yè)持續(xù)擴大。中國餐飲及外賣行業(yè)未來十年仍將處于快速發(fā)展的黃金時期。

我國餐飲外賣市場近年來快速發(fā)展，但滲透率仍處于較低水平。2019 年我國在線外賣的滲透率為 13.1%，總產(chǎn)值為 6139 億元。而日本在 2017 年的廣義外賣產(chǎn)業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了 10.1 萬億日元，滲透率達(dá)到了 28.2%。

隨著餐飲業(yè)發(fā)展和滲透率提升，我國外賣產(chǎn)業(yè)規(guī)模在 2028 年有望達(dá)到 2.40 萬億。2019年我國餐飲業(yè)規(guī)模 4.67 萬億，同比+9.4%。受疫情影響預(yù)計 2020 年餐飲業(yè)規(guī)模將有所下滑，我們假設(shè) 2021 年餐飲業(yè)規(guī)?；謴?fù)到 2019 年的水平，隨后每年以 9%左右的速度增長，則到 2028 年我國餐飲業(yè)產(chǎn)值將達(dá)到 8.54 萬億元。假設(shè)外賣滲透率以每年 2%左右速度提升，到 2028 年占整個餐飲業(yè)的比重為 28.1%，則對應(yīng) 2028 年的外賣行業(yè)產(chǎn)值為 2.40 萬億元。

美團外賣 2028 年 GTV 可達(dá) 1.56 萬億元，日均單量可達(dá) 0.95 億單。若美團保持目前65%的市占率，則到 2028 年美團外賣的GTV 將達(dá)到 1.56 萬億元；按 45 元的客單價（剔除配送費，假設(shè)客單價每年上漲 1%）計算，則美團外賣在 2028 年的總單量將達(dá)到 347億單，日均 0.95 億單。假設(shè) 2028 年美團用戶規(guī)模達(dá)到 6.8 億（目前淘寶的 MAU），對應(yīng)美團平均每個受眾每 7.2 天點一次外賣，平均每人每年點 51.0 單外賣。（2019 年美團外賣活躍用戶約 4 億人，人均每年點 21.8 次外賣，平均每 16.7 天點一次。）

外賣增長驅(qū)動力一：低線城市滲透率提升，三線及以下城市仍有 3.66 億的潛在用戶。2019 年美團外賣用戶規(guī)模約 4 億，用戶構(gòu)成中，高線城市的滲透率明顯高于低線城市。其中一線/二線/三線及以下城市滲透率分別為 95%/57%/15%。對比城鎮(zhèn)化率，高線城市美團外賣用戶的滲透率已趨近飽和，而低線城市滲透率仍有很大提升空間。以城鎮(zhèn)化人口對比，一線城市已經(jīng)接近飽和，二線城市還有 0.55 億的潛在用戶，而三線及以下城市的潛在用戶規(guī)模達(dá)到了 3.66 億。2019 年美團新增用戶構(gòu)成中，一線/二線/三線及以下城市占比分別為 15%/38%/47%，二線、三線及以下城市分別新增用戶約 0.19、0.24 億人。

外賣增長驅(qū)動力二：代際驅(qū)動外賣人群基數(shù)長期持續(xù)增長。目前美團外賣用戶以 20-34 歲人群為主，20-34 歲人群中美團外賣的滲透率達(dá)到了 95%，而 35 歲以上人群的滲透率僅 12%。且 20-34 歲以下人群的 25.4 的人均單量明顯高于 35 歲以上人群的 9.1 單。34 歲及以下人群在 10 年前初步步入社會的時候，移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)普及，對移動互聯(lián)網(wǎng)的依賴度更高，因此更能接受并使用外賣。未來伴隨代際的更替，目前 30-34 歲人群在5 年后將用戶習(xí)慣帶入 35-40 歲年齡層，外賣用戶的基數(shù)將越來越大。

外賣增長驅(qū)動力三：增加優(yōu)質(zhì)供給和豐富場景，現(xiàn)有用戶頻次提升。美團外賣的美食品類構(gòu)成中，快餐仍是占比最高的，達(dá)到了 68%。目前美團希望通過增加優(yōu)質(zhì)供給，來替代用戶非快餐的需求，比如周末家人聚餐原來可能自己做飯，現(xiàn)在通過為用戶提供優(yōu)質(zhì)的家常菜+用戶習(xí)慣的培養(yǎng)來增加非快餐的需求。同時，美團還在豐富外賣的場景，大力拓展下午茶、夜宵的消費，2019H1 美團的下午茶和夜宵占比分別提升了1.6pct/1.0pct。2019 年美團甜品飲料和海鮮燒烤的單量分別增長了 84%和 50%，遠(yuǎn)高于美團外賣單量整體 36%的增速。

美團 2020 年的外賣日均單量在 0.32 億單，預(yù)計到 2028 年達(dá)到 0.95 億單，主要由用戶規(guī)模增長、現(xiàn)有用戶頻次提升貢獻。根據(jù)我們的計算，預(yù)計到 2028 年用戶規(guī)模增長將貢獻 0.22 億單/天的外賣增量，主要來自低線城市的下沉和代際用戶增長；現(xiàn)有用戶頻次提升分別將貢獻 0.41 億單外賣/天，主要來自供給的豐富及習(xí)慣的普及。到 2028年美團外賣的日均單量將達(dá)到 0.95 億單/天。

3.1.4、外賣穩(wěn)態(tài)的盈利能力怎樣？短期驅(qū)動力有哪些？（略，詳見報告原文）

3.2 、到店酒旅業(yè)務(wù)（略，詳見報告原文）

3.3 、新業(yè)務(wù)

2019 年新業(yè)務(wù)共實現(xiàn) GTV673 億元，收入 204 億元，變現(xiàn)率 30.3%。當(dāng)年毛利 23.4 億元，對應(yīng)毛利率 11.5%。 新業(yè)務(wù)板塊下業(yè)務(wù)眾多，經(jīng)營數(shù)據(jù)更多體現(xiàn)的是結(jié)果而不是趨勢，且新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意義大于財務(wù)意義；因此對新業(yè)務(wù)進行研究時，應(yīng)該更側(cè)重對業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同進行分析判斷。

我們將美團旗下的業(yè)務(wù)按戰(zhàn)略方向進行劃分，分為與超級平臺戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)和與供給側(cè)戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)。超級平臺戰(zhàn)略下開放的業(yè)務(wù)有美團閃購、生鮮零售、網(wǎng)約車、共享單車、交通票務(wù)、支付和金融；供給側(cè)戰(zhàn)略下開發(fā)的業(yè)務(wù)有 ERP、聚合支付（B 端）、快驢、供應(yīng)鏈金融、物流。目前新業(yè)務(wù)中收入占比最大的業(yè)務(wù)是快驢和閃購，分別約占新業(yè)務(wù)收入比重為 40%和 20%。

新業(yè)務(wù)從整體上看，公司會根據(jù)其他業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流情況相應(yīng)控制新業(yè)務(wù)的虧損規(guī)模。保持對新業(yè)務(wù)的投入就是對美團未來的投入，我們預(yù)計未來幾年內(nèi)公司新業(yè)務(wù)的整體虧損將保持在50-100億左右，后續(xù)隨外賣造血能力的增加這個數(shù)字甚至有可能進一步增加。但是虧損不一定是壞事，線下服務(wù)業(yè)、零售業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化才剛剛起步，戰(zhàn)略性虧損是對未來的投資，可以換來一個更廣闊的市場和更美好的明天。

1）美團閃購：蘊含著美團重塑線下零售業(yè)的龐大野心

閃購業(yè)務(wù)蘊含著美團重塑線下零售業(yè)的龐大野心，并不是僅僅豐富外賣場景這么簡單， 是新業(yè)務(wù)下非常重要的一塊業(yè)務(wù)。線下零售是個規(guī)模超過 10 萬億元的市場（2019 年），但線上化率非常低，不足 3%。而 2019 年淘寶+天貓總GMV 才 5.73 萬億。若開發(fā)得當(dāng)則有望再造 1-2 個美團，甚至再造一個阿里。

閃購業(yè)務(wù)相較線上電商的優(yōu)勢在于，消費者是會被慣壞的：當(dāng)消費者習(xí)慣了 30 分鐘送達(dá)的服務(wù)后，就再難接受線上電商 1-7 天的配送時長。此外，很多保鮮期極短的商品是線上電商無法提供的。當(dāng)然閃購業(yè)務(wù)的發(fā)展目前也面臨著諸多難題，比如過高的配送成本、過少的供給等。但這些都不是難以跨越的障礙，美團也在積極嘗試各種不同的商業(yè)模式以解決問題，成本隨規(guī)模的擴大也有望逐步降低。2019 年美團閃購的 GTV 預(yù)計在300 億左右，占外賣比重在 5%-10%左右。未來有望保持在 10%以上，甚至進一步提高。

2）生鮮零售：除外賣外另一個即時配送的潛力規(guī)模業(yè)務(wù)

相較于閃購，生鮮零售也是個很大的市場，2019 年生鮮市場交易規(guī)模超過 2 萬億，接近餐飲業(yè)規(guī)模的一半。且生鮮保鮮期相對較短，非常適合即時配送的商業(yè)模式，因此發(fā)展迅速，2019 年市場規(guī)模預(yù)計超過 3000 億。目前已有不少互聯(lián)網(wǎng)玩家布局，如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、京東買菜等；市場仍處于早期非常分散的狀態(tài)，有領(lǐng)先者但并沒有絕對的龍頭。

美團在生鮮零售上的布局，分美團買菜、菜大全、閃購三種商業(yè)模式同時進行。美團買菜即美團自營，通過前置倉+配送的形式提供服務(wù)，體驗好但是投入大。菜大全以菜市場定點合作的形式進行，不必自建供應(yīng)鏈和前置倉，模式相對較輕。閃購即直接連接超市及中小菜市場商戶，美團只提供配送服務(wù)，供給完全由商家解決。三種模式各有利弊， 美團也在不斷更新嘗試更佳的商業(yè)模式。

3）網(wǎng)約車：預(yù)計美團在未來 3-5 年內(nèi)會重啟打車業(yè)務(wù)

2019 年網(wǎng)約車市場的日均單量約在 2700 萬單/天，按 50%的轉(zhuǎn)換率倒推 DAU 在 0.54億左右，行業(yè)總收入在 400 億左右；同期線下出租車市場交易規(guī)模 5000 萬單/天，加上居民用車次數(shù)的增長，網(wǎng)約車市場仍有較大的提升空間。

相較于外賣及到店，網(wǎng)約車的供給標(biāo)準(zhǔn)化程度相對來說非常高，且壁壘不強；在渠道端美團亦掌握豐富的資源，因此若進入網(wǎng)約車市場，美團是非常有機會顛覆現(xiàn)有的競爭格局的，2018 年美團打車進入上海在一周內(nèi)拿下 1/3 的市場份額就是個很好的例子。但由于上海相關(guān)部門的干預(yù)，加上當(dāng)時美團本身造血能力仍然有限（外賣仍在嚴(yán)重虧損），因此美團暫緩了美團打車的投入，后改為聚合模式低調(diào)運營。但我們認(rèn)為，網(wǎng)約車蘊含著巨大的流量價值和財務(wù)價值，2019 年美團+大眾的 DAU 才 0.63 億左右，占據(jù)網(wǎng)約車市場等于再造一個美團平臺。聚合模式下難以挑戰(zhàn)現(xiàn)有格局，因此我們認(rèn)為未來 3-5 年內(nèi)美團會重啟美團打車業(yè)務(wù)。

4）共享單車：流量價值大于財務(wù)價值

共享單車業(yè)務(wù)進入壁壘相對較低，因此競爭格局較差，在 ofo 倒下后，滴滴、阿里又分別推出了自己的共享單車青桔、哈羅。單車業(yè)務(wù)是美團平臺流量的一個補充，我們估計19Q4 美團單車為美團平臺貢獻了 400 萬的 DAU 增量。2019 年美團單車的虧損幅度已經(jīng)明顯降低，在大平臺的戰(zhàn)略下，單車不一定要盈利才能體現(xiàn)其價值，美團可以容忍單車業(yè)務(wù)的虧損。短期內(nèi)美團可通過更好的運營及更好的單車研發(fā)來進一步降低單車的虧損和損耗。

5）交通票務(wù)：在可見的未來仍將依附美團平臺發(fā)展

美團曾獨立上線過美團旅行APP，希望將酒旅業(yè)務(wù)作為一個獨立的 OTA 來發(fā)展。但上線后發(fā)現(xiàn)獨立 APP 的流量并不理想，后主動收縮戰(zhàn)線下架了美團旅行 APP，將酒旅的入口回歸美團APP。目前來說，重新發(fā)展一個獨立的 OTA 的 APP 對美團平臺的助力不大，甚至?xí)至髅缊FAPP 的流量，不符合美團的戰(zhàn)略方向。而且酒旅業(yè)務(wù)中最賺錢的酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)美團已經(jīng)處于領(lǐng)先地位，交通票務(wù)本來就是“苦力活”費力不賺錢。因此我們預(yù)計至少在短期內(nèi)美團不會有太大的動力去改變現(xiàn)有的格局，酒旅業(yè)務(wù)仍將作為依附美團APP 平臺的業(yè)務(wù)而存在。

6）金融支付：有可能成為美團的下一塊現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)

美團在金融支付領(lǐng)域亦有很大的野心，但鑒于目前與騰訊的戰(zhàn)略合作關(guān)系及時機暫未成熟，美團在金融支付業(yè)務(wù)上的發(fā)展相對克制，目前僅在自己平臺的交易上向用戶推薦支付和金融產(chǎn)品，主要目的是為了節(jié)省支付渠道手續(xù)費。但金融支付是個非常大的蛋糕， 流量價值、財務(wù)價值都非常豐厚，2019 年移動支付用戶規(guī)模 10.5 億，僅支付寶 DAU 就有 2.66 億，美團早晚會投入其中大力發(fā)展自己的金融支付體系。螞蟻金服最新估值 2000 億美元，約等于兩個美團的市值。而美團掌握了線下的渠道入口并擁有豐富的支付場景， 在未來是非常有機會向現(xiàn)有的競爭格局發(fā)起挑戰(zhàn)的。

2019 年金融支付市場規(guī)模達(dá) 5475 億元，且未來還會隨居民收入增長逐步增加。且這部分收入相關(guān)成本很低，大部分收入都可以轉(zhuǎn)換為公司的利潤。①支付。2019 年社零消費品 41.2 萬億，第三方支付占比約 48%，按平均 0.6%的渠道使用費計算，對應(yīng)約 1186 億元的第三方支付行業(yè)總收入。②理財。2019 年貨幣基金規(guī)模 7.42 萬億，按 0.25%的銷售服務(wù)費計算，對應(yīng) 186 億的渠道收入；2019 年新發(fā)基金規(guī)模 1.43 萬億，按平均 1%的分成計算，則對應(yīng) 1435 億元的渠道收入。③消費貸，2019 年消費貸款余額 13.34 萬億，按 2%的扣除壞賬后的凈利差收入匡算，對應(yīng)每年凈收入 2668 億元。

7）餐飲 ERP：戰(zhàn)略意義大于財務(wù)意義

餐飲 ERP 是美團為餐飲商戶提供的數(shù)字化解決方案。全國 800 萬家餐飲商戶，數(shù)字化率不足 3%。美團布局餐飲 ERP 更多是出于戰(zhàn)略的意義，通過幫助商家完成數(shù)字化改造， 美團可以加深自身在供給側(cè)的壁壘；同時獲取更多的線下數(shù)據(jù)，也有利于美團對其他業(yè)務(wù)的拓展。

8）聚合支付：未來做 C 端支付的入口

聚合支付是美團為商家提供的支付解決方案。一方面可以直接為美團創(chuàng)收，另一方面提前在支付入口的布局，也可以為美團未來發(fā)展 C 端的金融支付業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。

9）快驢：目前仍在改善業(yè)務(wù)模型

2019 年餐飲業(yè)總收入 4.67 萬億，按 30%的食材成本匡算則餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲆?guī)模超過 1.4 萬億元。餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€很大的食材，在美團誕生了年收入超過600 億美元的巨頭SYSCO。因此對美團而言快驢有很大的財務(wù)價值。2019 年快驢營收規(guī)模預(yù)計在 100 億左右，處于虧損狀態(tài)。餐飲供應(yīng)鏈的建設(shè)是重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，需要很大投入去建設(shè)倉庫、物流設(shè)施；且商家對價格高度敏感，毛利率很低，因此規(guī)模效應(yīng)會非常強，未來市場集中度會很高。目前美團對快驢的投入相對謹(jǐn)慎，還在增加供給、降低虧損的過程中。未來當(dāng)商業(yè)模型進一步完善加上自身擁有更強的造血能力后，美團有望重新加大對快驢的投入。

10）供應(yīng)鏈金融：發(fā)展相對謹(jǐn)慎

供應(yīng)鏈金融可增強美團對商家的議價能力，同時貢獻財務(wù)利潤。由于金融業(yè)務(wù)存在一定風(fēng)險，目前美團在商家貸款上的發(fā)展相對謹(jǐn)慎。

11）物流：有望成為城市的新基礎(chǔ)設(shè)施

物流即美團為商家提供的即時配送服務(wù)，一般放在外賣業(yè)務(wù)中一起看。但是實際上美團外賣的物流環(huán)節(jié)是開放的，物流設(shè)施也是開放的。2020 年 5 月，美團配送宣布將開放戰(zhàn)略升級，將美團配送能力向各行各業(yè)開放。通過提升配送服務(wù)能力和多類型商流服務(wù)能力，美團希望將配送業(yè)務(wù)建設(shè)成城市的新基礎(chǔ)設(shè)施，進一步提升配送服務(wù)的廣度和深度。

我們對新業(yè)務(wù)的預(yù)測較為保守，主要基于以下假設(shè)：①新業(yè)務(wù) GTV 和營收規(guī)模增長主要由快驢和非餐外賣兩個業(yè)務(wù)驅(qū)動。②假設(shè)隨其他業(yè)務(wù)造血能力的增強，公司在新業(yè)務(wù)上的投入會加大，虧損幅度會增加。③不考慮潛在業(yè)務(wù)或其他新業(yè)務(wù)的增長對新業(yè)務(wù)分部業(yè)績的改善。 我們預(yù)測美團2021/22/23年新業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤分別為-72/-82/-89億元。

寫在最后

美團外賣業(yè)務(wù)為什么在 2019 年開始盈利？一般觀點認(rèn)為，外賣規(guī)模效應(yīng)的提升帶來了成本的下降，在 2019 年剛好降低到臨界點以下，外賣業(yè)務(wù)就自然盈利了。但其實 2019年美團的費用壓力仍然較大，為應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)，美團提高了 2 個點左右的外賣補貼率。2019 年外賣仍是處于一個規(guī)模和滲透率快速提升的市場，仍需要投入去培育用戶習(xí)慣；競爭對手也在加大對外賣的投入，顯然就算成本下降了，在 2019 年外賣盈利也不是個最佳的時點。

移動互聯(lián)網(wǎng)起步早期是藍(lán)海市場，各行各業(yè)蘊含著大量的機會。但是以 2010 年為元年看，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今已經(jīng)有十年了，能嘗試過的機會大部分都被人嘗試過了，剩下的大部分是那些投入規(guī)模巨大、需要很大的規(guī)模效應(yīng)才能運轉(zhuǎn)起來的商業(yè)模式，如餐飲供應(yīng)鏈、新零售、網(wǎng)約車等。美團過去可以小成本試錯，在這樣一個機制下也培育出了不少明星業(yè)務(wù)。但目前美團的業(yè)務(wù)拓展已進入深水區(qū)，快驢、買菜、打車等新業(yè)務(wù)，無不需要非常大規(guī)模的投入才能建立起來。故美團亟需新的現(xiàn)金牛為新業(yè)務(wù)輸血，以維持美團當(dāng)下高速的擴張步伐和領(lǐng)先優(yōu)勢；而外賣業(yè)務(wù)已具領(lǐng)先的市場份額和一定的競爭優(yōu)勢，盈利的時機已較成熟。因此我們認(rèn)為，在未來 3-5 年內(nèi)，可以看到美團外賣和到店酒旅兩大業(yè)務(wù)的盈利快速釋放，帶動公司業(yè)績的快速增長。而新業(yè)務(wù)的投入和虧損則可能進一步擴大。

第二個問題是二級市場對美團的意義是什么？美團目前賬上現(xiàn)金充裕，自身也有一定的盈利能力，因此我們認(rèn)為至少在短期內(nèi)美團對再融資沒有需求，而實際上阿里巴巴、騰訊等很多互聯(lián)網(wǎng)公司在上市后都沒有再融資過。我們認(rèn)為二級市場是美團對其組織能力建設(shè)的非常重要的一部分。美團的股權(quán)激勵非常廣泛，城市經(jīng)理以上的員工就有機會獲得期權(quán)。以期權(quán)激勵為薪酬組成的一部分，顯然要比直接發(fā)現(xiàn)金報酬更加有益于公司的發(fā)展。員工持有公司股份，看到自己為公司的努力最終會轉(zhuǎn)換為股權(quán)價值的上漲作為回報，會更加努力地工作，同時增強員工對公司的身份認(rèn)同。此外，王慧文在公開場合也說過，相較于一家公司市值“0→100 億美元”的走勢，“0→1000 億美元→100 億美元”會嚴(yán)重?fù)p傷公司的健康發(fā)展。

（報告觀點屬于原作者，僅供參考。報告來源：國盛證券）

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