本文來自微信公眾號：正片開始（ID：panwaizhao），作者：蟲二，頭圖來自：視覺中國

負(fù)面纏身的沃爾瑪最近硬了一回，9月26日開業(yè)的全球最大山姆會員店也是中國首家山姆旗艦店，完美重現(xiàn)了兩年前Costco落地中國的盛況。

在互聯(lián)網(wǎng)思維武裝起來的媒體眼中，沃爾瑪雖然不在恒大領(lǐng)銜的高危榜單，也屬于“百足之蟲，死而不僵”的那種，而且早在2019年6月就進(jìn)了媒體的“重癥監(jiān)護(hù)室”。

那一年，蘇寧易購以48億現(xiàn)金收購家樂福中國80%的股份，把這家1995年入華，在51個城市擁有200多家門店的外資零售巨頭攬入懷中。

媒體立刻嗅到了傳統(tǒng)大賣場一夜入秋的寒意，比家樂福晚一年進(jìn)入中國的沃爾瑪又如何呢？

支撐這一聯(lián)想的黑料早在2012年已經(jīng)出現(xiàn)。

從1996年到2007年，沃爾瑪在中國開出了100家門店，2012年轉(zhuǎn)入閉店潮，當(dāng)年關(guān)閉5家店，快速擴張變?yōu)橹?jǐn)慎收縮。

美國本土也不例外，由于2015年圣誕季表現(xiàn)不佳，加之成本攀升和亞馬遜侵蝕，2016年1月15日，沃爾瑪宣布關(guān)閉全球269家門店，用CEO Doug MacMillon話說，我們“需要專注于提高靈活性”，這經(jīng)常被解讀為大賣場黃金時代的落幕。

今年4月，一度傳說沃爾瑪中國準(zhǔn)備把東北、華北的門店打包出售給物美，作價30億美元，倒是物美創(chuàng)始人張文中相當(dāng)清醒，“沃爾瑪一個財年的銷售額就有5500億美元，中國最大零售實體的年銷售額也不過1000億人民幣”。

諷刺的是，風(fēng)評被害的沃爾瑪，其實業(yè)績正在悄悄改善。

2020財年沃爾瑪全球總營收5240億美元，同比增長1.9%，凈利潤增長123%，預(yù)計2021年財年將增長3%。在中國市場，頑強的沃爾瑪制止了大滑坡，2019和2020兩個財年，凈銷售額分別為107.02億美元、106.71億美元，在門店總數(shù)從420家削減到412家的情況下，這是相當(dāng)驚人的表現(xiàn)。

剛剛公布的2022財年第二季度財報顯示，沃爾瑪中國凈銷售額增長6%，可比銷售額增長2.9%，可以說基本擺脫了近幾年緩慢滑坡的狀態(tài)。

在沃爾瑪?shù)膸追N業(yè)態(tài)中，真正承壓的主要是大賣場。

作為上世紀(jì)的零售標(biāo)桿，這些巨無霸本質(zhì)就是早期線下零售入口，通過展架陳列和動線設(shè)計為產(chǎn)品導(dǎo)流，進(jìn)場費相當(dāng)于今天的直播坑位費。

而且當(dāng)年的沃爾瑪還看不上這個小錢，2005年開業(yè)的上海浦東店照搬美國老規(guī)矩，只收取供應(yīng)商年度商品零售總額1.5%的傭金，并沒有堆剁費等巧立名目，雖然后來也入鄉(xiāng)隨俗收些“贊助費”以及重大節(jié)日的Direct mail，終歸算是業(yè)界良心了。

大賣場被嫌棄始于互聯(lián)網(wǎng)時代。

2012年中國沃爾瑪開始加速關(guān)店，2012年5家，2013年15家，2014年17家，2016年到2020年，沃爾瑪4年關(guān)了80家店，今年更是一口氣關(guān)了25家，時間線與電商和新零售的崛起高度吻合。

因為大賣場講究以多為勝，倉儲會員店麥德龍Slogan干脆就叫“我們是顧客的倉庫”，但倉庫再大也沒法PK電商，沃爾瑪SKU在2萬以上，亞馬遜輕松超百萬，根本不是一個量級，大量平價產(chǎn)品以電商為主銷平臺是必然的。

沃爾瑪初入中國，購物廣場的單體面積店面都在1萬平米以上，后來逐步縮減至6000平米左右，雖然不斷加大生鮮等高價產(chǎn)品，鋪租漲幅仍然逼近承受極限。

沃爾瑪?shù)淖跃却胧紫染褪墙当?，第一刀揮向HR。

大賣場單日單店客流基本穩(wěn)定在1.5～1.8萬人左右，業(yè)態(tài)無明顯轉(zhuǎn)型或SKU大幅提升，不會有明顯變化。

所以單店人員配置削減25%幾乎不影響運營，沃爾瑪關(guān)閉了部分年銷售額不足1.5億元的店面，單店編制從400人壓縮到300人左右，同時要求供應(yīng)商派出更多的駐場促銷人員，成本有所改善，代價是著名的“三米微笑”等超預(yù)期服務(wù)悄然消失了。

第二刀砍向電商。

沃爾瑪看中了2008年上線的1號店，2011年5月入股，次年8月增資至51%，但協(xié)同效果不佳，線上超市理念最終敗陣。2016年6月，沃爾瑪將1號店并入京東，換取了5%的股權(quán)和董事會觀察員資格，以后逐步擴股至12%，形成深度合作。

現(xiàn)在的沃爾瑪和山姆有自己的App，有京東的一級入口，有微信小程序，有沃爾瑪?shù)郊遥€上訂單占比據(jù)說2019年已經(jīng)接近20%，這足以笑傲委身阿里的高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）了，后者去年的線上訂單占比也就是20%左右。

但電商之于傳統(tǒng)零售是手段不是目的，今年的《財富》榜單，沃爾瑪連續(xù)8年登頂，亞馬遜屈居季軍，非要說老大的志向就是變成老三，怎么看都有點搞笑。

所以沃爾瑪?shù)牡谌?，選擇了這兩年很火的“近場業(yè)態(tài)”。

近場就是向社區(qū)下沉，盡可能接近終端用戶，算是新零售的一個變種，好處是客群成熟穩(wěn)定，庫存壓力小，運營風(fēng)險不高，按中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的報告，全國品牌便利店已有20萬家，沃爾瑪發(fā)力社區(qū)店，也是基于類似考慮。

這種最初命名為“惠選”的小店面積為50～600平米，SKU控制在6000種左右，其中生鮮800種，沃爾瑪計劃用5～7年時間開出500家，通過前置倉優(yōu)化實現(xiàn)低成本的終端下沉，想法很美妙，現(xiàn)實很無奈。

部分原因是社區(qū)團(tuán)購的競爭，在新零售上吃到甜頭的阿里、美團(tuán)紛紛入局，但最后一公里撞上了“與民爭利”的銅墻鐵壁，無不碰得頭破血流，沃爾瑪也大受其累。今年4月，沃爾瑪最早試水的兩家深圳社區(qū)店歇業(yè)，宣告了轉(zhuǎn)型之路的命運多舛。

這兩年居民消費放緩，汽車、手機、白酒等風(fēng)向標(biāo)產(chǎn)品下滑，按照央行的數(shù)據(jù)，居民疫后凈儲蓄額上升到55.27萬億，顯示大家正在捂緊錢包。

零售業(yè)態(tài)再進(jìn)化是必然的。

互聯(lián)網(wǎng)是拼命向終端下沉，在社區(qū)店、便利店等迅速復(fù)制的模式中，塞進(jìn)越來越多的場景，把711已經(jīng)驗證過的玩法進(jìn)一步深化。

傳統(tǒng)大賣場向來是兩手準(zhǔn)備。

一種是德國Lidl模式的廉價超市，SKU控制在3500種左右，連停車場都與別人共享，全力壓縮成本，在德國居然趕跑了沃爾瑪，把老板送上了首富寶座，但業(yè)態(tài)本身不算靈活，規(guī)模成本無法比肩大型超市，在中國未必玩得轉(zhuǎn)。

另一種就是山姆和Costco為代表的倉儲會員店，專注優(yōu)質(zhì)客群的復(fù)購，理論上說，如果你有強勢品牌，掌握了用戶偏好，有穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，有合適的SKU，綁定了會員的持續(xù)消費，你的生意就足以應(yīng)對大部分外部沖擊。

但在Costco爆火之前，中國的倉儲會員店活得很艱難。

1997年偽美資品牌普爾斯馬特在北京五道口圣熙八號的原址開店，2005年關(guān)店，2007年管理團(tuán)隊因抽逃資金和詐騙貸款上了法庭，8人被判刑。

1996年在上海普陀區(qū)開出第一家門店的麥德龍，2010年取消了會員制，2007年入華的Tesco干脆把股份賣給合作伙伴華潤，撤離了中國市場。

1996年入華的山姆24年只開了31家店，這兩年在建和籌劃的新店就有23家，幾乎是沃爾瑪旗下唯一保持?jǐn)U張的業(yè)態(tài)。8月披露的2020財年第二季度財報顯示，山姆中國保持著銷售額雙位數(shù)增長，新注冊會員同比翻倍，沃爾瑪甚至放風(fēng)說，山姆中國要開到100家。

物美運營的麥德龍有部分店面回歸會員制，再加上新玩家fudi等等，倉儲會員店有重新上位的趨勢。

這意味著，存量搏奕的零售業(yè)態(tài)，流量篩選又香了。

在互聯(lián)網(wǎng)語境中，打破消費門檻是最有效的蓄客手段，小米、拼多多都從中獲益，但也讓大部分零售生意患上了流量饑渴癥。倉儲會員模式正相反，刻意把部分流量拒之門外，很多人覺得山姆和Costco新店人山人海，心里肯定美滋滋，真不是。

因為排隊是供給稀缺而不是物質(zhì)富足的象征，山姆會員店9米高的堆剁和3米寬的通道，外加足夠一周用度的大包裝，都是豐盈有余的心理暗示。

還有人覺得Costco爆火之后排隊退卡，美國佬一定很受傷，又錯了，那些趕時髦的薅羊毛客戶嘗鮮之后“退群”，反倒是凈化體驗，閉環(huán)商業(yè)模式的開始。

會員費之于BC兩端有不同價值。

對山姆會員來說，不是每年節(jié)約了多少錢，而是花260元打開了一個窺視中產(chǎn)生活的窗口，相當(dāng)于用消費實現(xiàn)了社會階層的自我錨定。

被稱為“窮人超市”的Costco上海首店的單會員年均貢獻(xiàn)沖到了8000元的水平，相當(dāng)驚人。

對于倉儲會員店來說，沉淀了穩(wěn)定可靠的消費能力，就在特定客群與特定產(chǎn)品之間形成了穩(wěn)定連結(jié)，這是沃爾瑪樂于展示給供應(yīng)商的超能力。

山姆創(chuàng)造的網(wǎng)紅產(chǎn)品如39元烤雞，68元瑞士卷等等，所扮演的角色與廉價超市讓大爺大媽眼紅的打折雞蛋一樣，區(qū)別只在于引流質(zhì)量而已。

山姆的核心KPI是續(xù)費率。

一般情況下，生活服務(wù)型會員店的續(xù)費率很低，以健身、美容、養(yǎng)生為例，非標(biāo)性很強，2018年全國健身俱樂部平均會員續(xù)費率只有11.3%，一個私教離職就可能帶走大量會員，知識付費的續(xù)費率更是可憐。

倉儲會員不同，Costco全球續(xù)費率87%，美加高達(dá)91%，山姆中國在80%以上，不斷增長的新客足以對沖部分流失的會員。

現(xiàn)在的電商玩不轉(zhuǎn)薄利多銷也轉(zhuǎn)向會員制，阿里有88vip，京東有PLUS，新零售的盒馬開出了X會員店，選品向生鮮和溢價特色產(chǎn)品集中，但傳統(tǒng)倉儲店的購物體驗、折扣力度、商品質(zhì)量仍然足以與新物種較量。

上海山姆新店的餐吧，提供熱狗、披薩、雞翅、沙拉，茶飲免費續(xù)杯，但不設(shè)座椅，用意還是以買為主，以逛為輔。

（圖為作者拍攝）

在如今的消費環(huán)境下，山姆20多年持續(xù)捆綁有消費能力的中產(chǎn)群體，對供應(yīng)商來說成了最安全的避風(fēng)港。

但倉儲會員店的命運取決于大包裝如何對抗家庭的迷你化。

2016年，山姆把基礎(chǔ)會費從150元漲到260元時，中國總裁文安德曾表示，單個會員平均消費7～10次，每次1000～1500元，照此計算，每年最少7000元，有好事者分析，260元的山姆會員一年消費5000元才能薅到羊毛。

如此之高的人均消費加上大包裝，顯然更適合人口較多的中產(chǎn)家庭，但中國家庭結(jié)構(gòu)正經(jīng)歷深刻變化，1982年戶均人口為4.41人，去年的第七次全國人口普查顯示，戶均人口下降到2.62人，大城市更是如此，上海2.32人，北京2.31人，深圳2.25人，廣州2.22人。

長遠(yuǎn)來看，零售業(yè)態(tài)正在走進(jìn)一個輪回。

大賣場是戰(zhàn)后嬰兒潮的產(chǎn)物，人口大幅增長，取代傳統(tǒng)雜貨店，靠的是規(guī)模和效率，一旦人口膨脹的勢頭逆轉(zhuǎn)，需求勢必變得靈活多樣，便利店和社區(qū)店就悄然回歸。

山姆一直依賴平價大包裝提升會員消費水平，業(yè)態(tài)不如便利店靈活，又不是純粹的精品路線，本質(zhì)是理性務(wù)實消費觀念的產(chǎn)物，更符合70后、80后、90后的精神特質(zhì)，在大城市逐漸年輕化的今天，就面臨網(wǎng)紅消費和流量洪水的雙重打擊。

以山姆的提拉米蘇蛋糕為例，口味不錯，89元也不貴，一直是爆款，但份量足夠8人分享，如今的大城市哪來這樣的家庭？開party還差不多。

沃爾瑪有近憂，也有遠(yuǎn)慮，最近把全球供應(yīng)商業(yè)務(wù)部搬到印度，有人高喊“別讓沃爾瑪跑了”，其實只要全球最有潛力的消費群體還在中國，沃爾瑪就不會跑，也跑不了。

本文來自微信公眾號：正片開始（ID：panwaizhao），作者：蟲二