在零售行業(yè)的變革浪潮中，傳統(tǒng)商超面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。本文深入探討了沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^的轉(zhuǎn)型之路，并提出了對(duì)傳統(tǒng)商超未來(lái)發(fā)展的獨(dú)到見解。

最近劉老實(shí)看了虎嗅APP上的一篇文章《怎么讓人們重回商超？》，感受偏多。這篇文章探討了零售商超的出路問(wèn)題，以沃爾瑪?shù)淖兏餅槔隽松钊敕治?，其核心觀點(diǎn)總結(jié)如下：

近年來(lái)，零售商超行業(yè)受電商沖擊，一直在探尋出路，傳統(tǒng)零售變革多為大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的小修小補(bǔ)，難以跟上行業(yè)與消費(fèi)者變化。

沃爾瑪作為行業(yè)先鋒動(dòng)作激進(jìn)，主動(dòng)變革：一是撕掉“一站式購(gòu)物大商超” 標(biāo)簽，拋棄大而全邏輯，精簡(jiǎn) SKU、采用場(chǎng)景式布局、回歸 EDLP，以契合消費(fèi)分層下多元需求；二是抓住 “顧客第一” 主線，延伸出 “花得少，過(guò)得好” 與生活解決方案提供商兩條邏輯線，依消費(fèi)者變化打造零售業(yè)態(tài)；三是重新定位 “人、貨、場(chǎng)”，聚焦城市大眾中產(chǎn)小家庭，打造商品力，回歸消費(fèi)者視角開發(fā)商品，兼顧品質(zhì)、成本、效率與超預(yù)期價(jià)值，還通過(guò)自有品牌、生鮮拳頭產(chǎn)品、非食品領(lǐng)域策略強(qiáng)化商品優(yōu)勢(shì)，同時(shí)堅(jiān)定回歸 EDLP，憑借強(qiáng)大供應(yīng)鏈與供應(yīng)商協(xié)同，以穩(wěn)定價(jià)格贏信任。

如今沃爾瑪擺脫大賣場(chǎng)束縛，搭建起平臺(tái)、供應(yīng)商與消費(fèi)者間的健康生態(tài)，其以新實(shí)體門店驅(qū)動(dòng)全渠道、質(zhì)價(jià)比與EDLP 賦能商品力的模式，正塑造可持續(xù)的新商業(yè)飛輪，致力于讓消費(fèi)者走進(jìn)滿足真實(shí)需求的全新 “沃爾瑪”。

平心而論，僅從沃爾瑪?shù)淖兏餁v程對(duì)整個(gè)零售行業(yè)有著深遠(yuǎn)啟迪這一點(diǎn)來(lái)看，本文視角確實(shí)獨(dú)到。不過(guò)，劉老實(shí)卻對(duì)整體觀點(diǎn)持有異見。在劉老師看來(lái)，世間僅有一個(gè)沃爾瑪，也僅有一個(gè)胖東來(lái)。單憑這些頭部企業(yè)案例去解讀整個(gè)行業(yè)全貌，恰似管中窺豹，難見全局。

恕劉老實(shí)直言：從業(yè)者根本沒(méi)必要絞盡腦汁研究如何消費(fèi)者重回商超。畢竟無(wú)論是沃爾瑪、山姆還是近年來(lái)爆火的胖東來(lái)，其成功的基本邏輯都很明確，但絕大多數(shù)從業(yè)者根本學(xué)不到十之一二。就算學(xué)會(huì)了，也改變不了傳統(tǒng)商超模式已經(jīng)過(guò)時(shí)的時(shí)代大勢(shì)。所以不如直接想辦法去轉(zhuǎn)型，去順應(yīng)時(shí)代變化，尋找新的增長(zhǎng)變量。

劉老實(shí)緣何如此篤定？從1930年美國(guó)誕生第一家真正傳統(tǒng)意義上的商超開始，商超作為傳統(tǒng)零售的典型業(yè)態(tài)，其歷史跨度不過(guò)百年。而沃爾瑪，自1962 年萌芽，至今已跨越六十余載春秋，從籍籍無(wú)名成長(zhǎng)為美國(guó)最大私人雇主、全球連鎖零售王者。

如今，沃爾瑪商業(yè)版圖已經(jīng)橫跨 27 個(gè)國(guó)家，超 10,000 家商場(chǎng)星羅棋布，旗下坐擁 69 個(gè)品牌，全球雇員超 220 萬(wàn)大軍，每周吸引 2 億人次顧客欣然光顧。

剖析沃爾瑪?shù)妮x煌成就，一方面源自歲月沉淀，厚積薄發(fā)；另一方面，它遠(yuǎn)非傳統(tǒng)零售那般簡(jiǎn)單，實(shí)則是科技先鋒、IT 巨擘、電商領(lǐng)航員集于一身。所以，蘋果創(chuàng)始人喬布斯才開玩笑道：若全球 IT 行業(yè)僅存兩家企業(yè)，必是戴爾與沃爾瑪。

喬幫主為何這么說(shuō)？這是因?yàn)槲譅柆敂?shù)十年如一日對(duì)前沿科技的執(zhí)著追求。從率先啟用條形碼，到發(fā)射衛(wèi)星組建彼時(shí)最大私有衛(wèi)星通信系統(tǒng)，為運(yùn)輸車隊(duì)的卡車裝上GPS 精準(zhǔn)導(dǎo)航，再到電商領(lǐng)域大刀闊斧拓展，無(wú)一不是敢為人先。

論及科技投入，沃爾瑪毫不遜色于傳統(tǒng)認(rèn)知中的科技大廠。單看2018 年，其 IT 相關(guān)投入高達(dá) 120 億美元，同期電商霸主亞馬遜投入也不過(guò) 130 多億美元。

所以，沃爾瑪之成功，表象是其在零售行業(yè)的持續(xù)發(fā)力，內(nèi)核實(shí)則是科技賦能、模式創(chuàng)新。沃爾瑪就是時(shí)代的弄潮兒，能精準(zhǔn)洞察變遷風(fēng)向，業(yè)務(wù)迭代與時(shí)俱進(jìn)，更有真金白銀的雄厚投入夯實(shí)根基，這才使其于商海浪潮中屹立不倒。

比如沃爾瑪中國(guó)的傳統(tǒng)商超業(yè)務(wù)不行了，其把發(fā)力的重點(diǎn)放在了其子品牌山姆身上。然而山姆模式雖然近幾年才爆火，但實(shí)則是沃爾瑪在中國(guó)28年的不斷滋養(yǎng)，省耕布局的結(jié)果。

反觀國(guó)內(nèi)商超，從1981年國(guó)內(nèi)第一家超級(jí)商場(chǎng)在廣州友誼商店開業(yè)到如今走向衰落，也不過(guò)一個(gè)“不惑之年”。這期間，和很多產(chǎn)業(yè)一樣，急功近利的做派使國(guó)內(nèi)商超多陷入盲目跟風(fēng)誤區(qū)。見山姆火爆，便倉(cāng)促效仿；瞅見胖東來(lái)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，又匆忙取經(jīng)。然而，連員工薪資待遇提升這一基本舉措都難以落實(shí)，這般邯鄲學(xué)步，能學(xué)到幾分真髓？

就拿山姆來(lái)說(shuō)，其在中國(guó)的前20年并不像現(xiàn)在這般有萬(wàn)人空巷的吸引力，但沃爾瑪沉得住，才有今天的局面。再想想蘇寧旗下的家樂(lè)福會(huì)員店，從開業(yè)到關(guān)門大吉也不過(guò)2年。這用于東來(lái)的一句話來(lái)說(shuō)，就是國(guó)內(nèi)大多數(shù)商超：只是在做賣場(chǎng)，做規(guī)模，沒(méi)有內(nèi)核。

當(dāng)然，如今的即時(shí)零售行業(yè)亦是如此，野蠻增長(zhǎng)，被平臺(tái)牽著鼻子走是行業(yè)發(fā)展的縮影。所以，盡管都知道這是大勢(shì)，但想實(shí)現(xiàn)全面盈利還需要一個(gè)周期，雖然目前有部分商家宣稱連續(xù)盈利，可細(xì)究盈利成色，又有多少是靠犧牲品質(zhì)、削減員工福利、機(jī)械“降本增效” 拼湊而來(lái)？

在劉老實(shí)眼中，商超整體式微，并非電商單方面“過(guò)錯(cuò)”，實(shí)則是時(shí)代巨輪滾滾向前的必然抉擇。諸多實(shí)體從業(yè)者卻當(dāng)局者迷，一味歸咎大環(huán)境、遷怒電商，卻鮮少反躬自省。

劉老實(shí)篤信，與其逆勢(shì)而動(dòng)，苦思冥想誘使消費(fèi)者重回商超，不如順勢(shì)而為，在新興模式上精研深耕、果敢發(fā)力，這樣才能于時(shí)代浪潮中覓得生機(jī)。傳統(tǒng)零售商，中國(guó)不可能再出現(xiàn)下一個(gè)沃爾瑪，但在即時(shí)零售或其他零售賽道，還存在打造中國(guó)沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)。畢竟，時(shí)代從不辜負(fù)順應(yīng)潮流、勇于創(chuàng)新之人。